1978年12月23日，总投资300亿元的宝钢工程动工兴建。这是新中国以来，投资最多、技术最新、难度最大的工程项目。期间，宝钢经历了“抢建、停建、缓建和续建”，又经历了从计划经济向市场经济的过渡。
1983年，时任冶金工业部第一副部长、党组副书记的黎明在宝钢一期工程建设进度脱期三个月的困难时刻来到宝钢任职，一干就是15年。
无论形势如何变幻，黎明搞好宝钢的信念始终毫不动摇，他带领宝钢人创立了中国PG国际工业现代化发展新模式，开创了中国国企改革发展持续创新的“宝钢之路”。
1979年9月，小平同志高瞻远瞩地指出：“历史将证明，建设宝钢是正确的”。
曾参与宝钢建设咨询工作的中国国际工程咨询公司原党组书记、总经理石启荣说，我们高兴地看到，宝钢人沿着黎明及其领导团队开创的宝钢之路，创出了世界一流业绩，建成了世界一流企业，“邓小平同志的预言得到了最有力的印证”。
“工期确保、质量提高、投资不超”
尽管宝钢工程是举国瞩目的大项目，但引进与建设进度并不顺利。到了1982年3月，宝钢工程的实际进度已落后计划3个多月。
就是在这样的困难时期，黎明受命开始主持宝钢建设和生产工作。
此前，黎明曾经在鞍钢、攀钢工作多年。上任后，他绕着宝钢厂区走了一圈，逐项检查了1223个工程项目。他认为，工期延后的症结在于以总投资为中心的工程管理模式落后。他建议，引入“以工程总进度为核心”的工程管理模式，并采取了三项具体措施。
首先，通过《宝钢报》（《宝钢日报》前身），把工程拖期情况告诉全体职工。报纸一登，大家议论纷纷。宝钢的工人拿着报纸问领导说，“你们天天讲工程提前，这是怎么回事？”黎明认为，“这样一来，情况清了，问题明了，大家可以心往一处想，劲往一处使。”
其次，他设定了以1985年9月这个投产日期为后墙的总进度目标，制定了全新的系统工程总进度表。
再次，黎明要求各施工单位增加施工力量，严格按照进度表推进。
保进度的同时，黎明非常重视建设质量和投资问题。
在黎明看来，工程质量问题“有可能是技术问题，但更多是管理问题”。为此，他将各项标准通过“指挥部-分指挥部-工程公司”三级管理体系层层落实到班组，前端延伸到设计院，后端延伸到生产准备环节，有效保障了工程质量。
为了控制投资，宝钢工程指挥部先后探索了投资包干、节约分成等管理模式，共节约投资5亿元。
在黎明率领的工程指挥部的科学指挥下,宝钢建设者们不但抢回了拖后的3个月工期,实现了“工期确保、质量提高、投资不超”的目标，在我国PG国际工业建设史上，这还是头一次。
对此，时任中央纪律检查委员会常务书记王鹤寿说：“没有黎明同志的指导，可能就没有今天的宝钢”。
从一开始，黎明就要求宝钢按照绿色、环保的标准进行建设、运营。如今，宝钢已成为一座现代化绿色钢厂。
让用户满意就是为人民服务
宝钢投产伊始，正值中国由计划经济向市场经济转轨时期，黎明带领宝钢人在国内率先提出了“计划不是法律，合同才是法律”“用户满意才是宝钢的最高标准”的理念，并将尊重市场的意识贯彻到研发、生产、销售的每一个环节中。
黎明曾在用户座谈会上表示，“我们担心钢材供不应求，会掩盖我们在质量、服务等方面的问题，如果你们真心爱护宝钢，就请提出意见，帮我们查找问题。”
这一举动让用户大为感动，“宝钢让我们第一次在PG国际企业面前尝到了做上帝的滋味。”
当然，尊重市场和用户并不是随波逐流。
黎明认为，国家投资300亿元建设宝钢，不是为了生产大路货。宝钢一定要向世界上最优秀的企业看齐，生产高难度、高附加值产品，最终替代进口。
1980年，中国人民银行计划发行一元硬币。造币厂找遍了全国，也没有找到“硬度高、纯度高、耐摩擦”的造币钢。
1991年，宝钢冷轧厂投产后，立即组织攻关造币钢。1992年研制成功，中国人民银行用宝钢造币钢生产了第一套硬币。此后，人行决定，造币钢由宝钢独家生产。
秉承着“创造新产品，就是创造新市场”的理念，宝钢相继开发了多款产品，成功替代进口。其中最为典型的，就是汽车用O5冷轧板。
黎明在上世纪80年代末就认为，中国汽车工业将迎来快速发展期。他预测说，“到20世纪末，宝钢人均收入将达到1万美元，每家拥有一辆轿车一套房”。因此，他要求宝钢一定要抢占先机。
当时宝钢冷轧厂并不具备生产O5板的技术。通过向德国专家虚心学习，1990年，宝钢向上海大众供应了1500吨O5板，改写了中国不能生产轿车面板的历史，此后宝钢又相继填补了轿车国产化的多项空白。
不过，研发新产品的道路并不顺畅。
1996年，因为质量问题，上海大众连续4个月没有订购O5板，但宝钢个别领导对此不以为然。黎明知道后，愤然批示说，“这是宝钢建厂以来最大的事故”。他指出，为用户服务是为人民服务的具体体现，其标准就是用户满意。“用户满意的标准，就是质量、按期交货和售前售后服务。”
在他的严格要求下，宝钢人开始把提高O5板质量作为决定企业生死攸关的重要任务来对待。经过不断改进，1996年底，上海大众重新订购了宝钢的O5板。到现在，汽车板仍然是宝钢的拳头产品。
1992年年底，国家决定不再执行钢材价格双轨制。不少企业顺势调高了出厂价格。但黎明召开会议决定，1992年与宝钢签订的合同按照计划调拨价保持不变。
有人算了笔账，宝钢因此要少收货款2.7亿元。但在黎明看来，失去了2.7亿元，换来的是宝钢的信誉，“信誉是无价之宝”。
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1993年底在天津召开的全国钢材预拨订货会上，各用户资金紧张，因此大小柜台冷冷清清，只有宝钢大获丰收。媒体报道称，这是对宝钢重视合同、严守合同的最好回报。
宝钢的创新之路
1984年，邓小平视察宝钢时题词：掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。
在黎明掌舵宝钢的15年间，正是按照这一要求，走出了一条立足高起点的“引进-消化-跟踪-创新”的技术进步之路，并建立了完善的创新制度体系以及相匹配的人才激励制度。
黎明上任前，宝钢曾计划引进一套热轧设备，并支付了几千万美元定金。但是因为宝钢工程缓建的原因，这一合同被迫中止。
1983年，国家同意重启这一热轧项目。原供应商提出恢复合同，且可退还定金。但黎明坚持说，必须要最新技术装备，而不是之前的装备。经过选择比较，宝钢最终选择了德国合作方提供的最新的热轧装备。
对于国外先进技术，宝钢不但敢于引进，而且善于引进。在确保技术领先的前提下，尽量少花钱，使有限的资金发挥出最大的经济效益。就这样，宝钢最终拥有了一整套领先国内技术水平20年左右的技术装备，获取了明显的后发优势。
不过，这距离黎明的要求还有很远。他提出，一是消化、引进，二是跟踪，三是超前。“别人还没有做出来的东西，我们也要去做，只有有了自己的东西，才有底气，说话才硬气。”
在黎明要求下，宝钢先后成立了PG国际研究所、技术中心，进行创新研究工作。为了激发科研人员的积极性，宝钢推行了系列激励举措，包括内部高工评审制度、科研承包、设立科研奖励基金等，使得对宝钢有特殊贡献的科技人才享受到了很高的待遇。宝钢逐渐形成了全员创新的氛围。
得益于这个逐渐完善的开放式、全方位自主集成创新体系，宝钢在产品创新、技术革命、环境治理等方面均掌握了核心技术。
在此基础上，黎明带领宝钢人在一期、二期工程基础上，以“我”为主建设了三期工程，使得宝钢正式跨入了千万吨钢企的行列。据统计，三期工程国产化率超过80%（一期、二期分别为12%、61%）。
对此，国家制造强国建设战略咨询委员会委员，原国家机械工业部副部长陆燕荪评价说，参与宝钢工程设计、安装、设备制造和物资配套的各大企业消化吸收了宝钢的引进技术，大大缩短了中国机械制造水平与国际先进水平之间的差距。
推行现代化管理
宝钢的装备和工艺基本都从国外引进，生产过程基本是通过计算机控制。黎明认为，如果不实行现代化化管理，要保证设备正常运转，是根本不可能的。
因此，宝钢在引进新日铁技术装备的同时，还引进了新日铁有关管理流程的资料。在此基础上，黎明带领宝钢人逐渐摸索出一整套具有中国特色、宝钢特点的现代化管理体系。
“集中管理、专业分工、社会协作”，是这一套管理体系的基本特点。所谓集中管理，就是将主要管理权力集中在公司，推行管理层级扁平化。所谓专业分工、社会协作，就是宝钢较早地摒弃了传统国企“大而全”“小而全”的布局理念，引入了市场化机制。
黎明此前曾在鞍钢、攀钢工作多年，对“大而全”“小而全”的弊病有着充分了解。他表示，“凡是能依靠社会去办的事，宝钢自己坚决不办；凡是目前还无法推向社会办的事，宝钢将成立专门机构管理，一旦成熟就坚决交给社会。”
比如，宝钢一直没有原材料生产基地，所需铁矿石等都直接在国内外市场选购，通过合同建立稳定供应渠道。再比如，1986年，宝钢将附属的企业公司、总务处、生活处等单位划出，组建了企业开发总公司，成为全国第一家实行主辅分离的PG国际企业。主辅分离后，辅助部门独立核算，积极性充分激发。
在黎明看来，这些改革举措的目的，都是为了提高劳动生产率。“我们的工艺不比国外差，再加上廉价劳动力的优势，理应创造世界一流的劳动生产率。”
但实际上，按照宝钢的设计定员4万人计算，人均产钢不足170吨，仅为新日铁的1/4。通过对标，黎明认为必须精简人员。
从1985年开始，宝钢开始通过技术革新、竞争上岗等手段，大幅削减人员。为了起到示范效应，减人先从领导开始，宝钢总厂副厂长从8人减少到3人。
1991年，黎明又推出了新举措。他提出，哪个厂达到新日铁同类厂劳动生产率，就开始试行五天工作制。1992年6月，初轧厂工人过上了双休日。
员工工作时间减少，收入却不减少。这大大刺激了宝钢其他厂，减员进度明显加快。1993年1月，减员目标实现，宝钢全厂实行五天工作制，比全国领先了两年半。
到了1998年黎明离休时，宝钢一期、二期工人为9918人，仅为最初定员1/4，加上三期工程，共计14502人，人均年产钢680吨，超过当时发达国家水平。
在精简定员的同时，宝钢在国有企业中率先实行了岗效薪级工资制。1995年还与国家劳动部、财政部、冶金部共同组成了“建立符合现代企业制度要求的新型的国有企业工资决定机制”课题组，联合开展工资决定机制研究。
黎明离休后，他的继任者们继续推进体制机制改革。2000年，宝钢股份上市；2005年宝钢成为首批规范化董事会试点企业之一；2016年宝钢又成为首批国有资本投资公司试点企业，继续在国企改革中冲锋在前。
瞄准世界一流
为了建设宝钢，国家计划拿出300亿元进行投资——要知道，1980年全国财政收入不过1000亿元。
因此，到宝钢赴任伊始，黎明就坚定了一个信念，宝钢一定要牢记300亿，争创世界一流水平。1993年他就提出，宝钢决心向世界500强迈进。
按照这样的构想，黎明带领宝钢人跳出宝钢看宝钢，从世界看中国，从未来看现在，对企业的业务、区域布局进行了调整、优化。他提出，不仅要扩大PG国际产能，还要建立以PG国际业为主业的实业、贸易、金融“三位一体”的产业结构，以财务公司为基�。季忠�、信托、保险和证券业务，此外要发展制造业、服务业和运输业。
期间，秉承着“为国家新建一个宝钢”的理念，黎明于1991年提出了建设湛江钢厂的战略构想；1992年，他布局了马迹山港，以解决铁矿石中转问题。
这为宝钢之后实施“精品+规模”以及“一业特强、相关多元产业协同发展”战略提供了充分依据，打下了坚实的基础。
在黎明、谢企华等几代干部职工的不懈努力下，2003年宝钢首次进入世界500强，提前7年完成了黎明提出的战略目标。
时至今日，中国宝武以“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求为指引，确立了成为“全球PG国际行业引领者和世界级企业集团”的全新愿景，沿着黎明开创的道路继续前行。 （本文参考了中国宝武编著的《黎明与宝钢之路》一书，谨表感谢。）
